Onderzoek van de Nyenrode Business Universiteit, naar gewenst leiderschap, laat aandacht zien voor persoonlijkheid (persbericht Nyenrode 20/01/2010. Onderzoek prof.dr. Lidewey van der Sluis). Er wordt echter niet geïnvesteerd in het nieuwe type leidinggevende. Dat is wat mij betreft geen optie.

Nieuwe type leidinggevenden nodig, maar investering ontbreekt
Een effect van de crisis op de kwaliteit van het leidinggeven is dat organisaties naar een ander type leidinggevende zoeken, maar investeren daar niet in, wegens de kosten. In ruim 84% van de organisaties is een verschil ontstaan tussen de kenmerken van het huidige management en het gewenste leiderschap. De vergelijking is gemaakt met de 2e helft van 2008 en het onderzoek is gedaan bij 64 grote ondernemingen.

Relevante bevindingen
De nieuwe, gewenste leider heeft een basisniveau aan kennis en vaardigheden. Opvallend is vooral het hoger niveau van nieuwsgierigheid, flexibiliteit, plichtsbesef, transparantie en resultaatgerichtheid. De ideale leidinggevende in tijden van crisis staat met beide benen op de grond, is betrouwbaar en werkt doelgericht samen.

Respons
Het aanpassen van het werving en selectiebeleid is onvoldoende. Mijn inziens zijn de genoemde kenmerken altijd voor leiderschap van toepassing. Dat enkele bedrijven (20%) hun werving en selectie beleid hebben aangepast of gaan aanpassen, is natuurlijk mooi meegenomen. Zeker daar waar het de instroom betreft. Er is dan nog niets gezegd over de doorstroom van leidinggevenden of over managementontwikkeling. Denken over nieuwe type leidinggevenden, raakt niet alleen het werving en selectiebeleid. Het raakt het organisatieontwikkelingsproces en dat vraagt continue aandacht.

Ik vind dat deze bedrijven na moeten denken, waarom ze een crisis nodig hebben om zaken rond leiderschap (of management) aan te passen. Bedrijven zouden het management jaarlijks moeten toetsen op het huidig functioneren, de groei in competenties en op gewenste competenties voor de toekomst van het bedrijf. Het feit dat persoonlijkheid een steeds grotere rol speelt bij leiderschap is inherent aan leiderschap. Leiderschapskwaliteiten en organisatieontwikkeling gaan hand in hand en vragen daarom continue aanpassing aan relevante ontwikkelingen.

Anders aanpakken en anders investeren
Een ander punt van aandacht is dat minder bedrijven willen investeren in het aantrekken en ontwikkelingen van toekomstige leidinggevenden. Dat is niet verstandig. Dat het budget naar beneden bijgesteld wordt, wil niet zeggen dat er niet anders en slimmer geïnvesteerd kan worden. Een eenzijdige aanpak is geen verstandige bedrijfsmatige benadering. Ik zou enkele suggesties willen doen:

- Begin met evaluatie van het besteedde budget tot en met 2008. Wat is het rendement? Heeft u meer leidinggevenden die voldoen aan het gewenste profiel dan daarvoor of heeft de gedane investering niet veel opgeleverd?
- Bekijk vervolgens welke investering goed heeft uitgewerkt en welke niet.
- Buig u over de competenties die leidinggevenden nodig hebben in de komende drie jaar binnen uw organisatie, gelet op de bedrijfsdoelstellingen. Pas het profiel van leidinggevenden aan waar nodig.
- Brainstorm met het lijnmanagement en de HR-afdeling hoe u daar vorm aan kunt geven.


Denken in termen van leren van elkaar, intervisie, mentoring
Relevant is dat bedrijven anders gaan denken:
1. Minder in termen van budgetten, maar meer in termen van continue investering.
2. Stimuleren dat leiders en leidinggevenden de verantwoordelijkheid in de eigen ontwikkeling oppakken.
3. Niet standaard investeren in kostbare algemene leiderschapstrainingen etc., maar meer investeren in het faciliteren van leren (van en met elkaar), mentoring, intervisie etc.

Op deze manier worden de kosten laag gehouden. En de winst is twee-, bijna drievoudig: investering in de eigen toekomst, in die van collega's en in het bedrijf. Kennis wordt gedeeld/verankerd in het bedrijf.

Overigens wijst het onderzoek uit dat persoonskenmerken moeilijk te leren zijn: 'Het profiel van de nieuwe, gewenste leidinggevende omvat echter persoonskenmerken die moeizaam te leren zijn, ook niet in leiderschapsprogramma’s van circa 6 tot 12 maanden. Uit eerder onderzoek is bekend dat deze persoonskenmerken slechts in sommige gevallen ontwikkeld worden, voorafgegaan door een lang leertraject, brede werkervaring, en intensieve coaching. Daar is leerpotentieel voor nodig, een leerhouding, en bovenal een werkomgeving waarin het nieuwe gedrag gedijt. Door gewenste persoons- en gedragskenmerken te herkennen, te waarderen, en te belonen zal een organisatie op termijn de slag kunnen maken naar het nieuwe type leidinggevende'.

Daar ben ik het wel helemaal mee eens.